La gouvernance des associations en 2026. Propositions pour une nouvelle approche

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Un cas spécifique : Les associations employeuses

Le rapport y consacre plusieurs développements dispersés, jamais regroupés en une partie unique :

• La place des salariés dans la gouvernance (p. 11). Le HCVA décrit une tension réelle : dans les structures fortement professionnalisées se creuse une dichotomie entre membres « experts » et « non-experts », les premiers (salariés, administrateurs choisis pour leurs compétences gestionnaires) tendant à dominer la délibération, les seconds étant cantonnés à un rôle de validation. Le rapport parle d'érosion de la « bonne volonté citoyenne » au profit d'une expertise difficilement contestable. Il propose des parades : binômes salarié·e/administrateur·trice, chartes du bénévolat, fiches de mission. Et il pose une règle prudente : rien n'empêche d'inviter les salariés aux instances sans voix délibérative — l'intégration avec voix délibérative pose un risque fiscal.
• Le dirigeant de fait (p. 18, p. 46-47). C'est le point le plus opérationnel. Quand les élus, faute de temps, laissent le directeur salarié décider seul, celui-ci devient dirigeant de fait au sens de la doctrine fiscale (BOFiP). Conséquence : remise en cause du caractère désintéressé de la gestion, donc de la fiscalité de l'association. Le rapport rappelle que la situation ne résulte pas d'une volonté du salarié mais d'une confiance excessive ou d'une carence des administrateurs — et qu'elle expose autant le salarié que l'élu.
• Les délégations de pouvoirs (p. 18, p. 32). La parade. Le rapport distingue explicitement associations sans salarié et associations employeuses, et liste ce qu'il faut cadrer par écrit dans le second cas : quelle somme le directeur peut engager sans autorisation, son rôle dans l'embauche, ses représentations extérieures. Conditions de validité en fiche annexe (p. 43-44) : écrit, précis, antérieur, avec un délégataire disposant réellement de la compétence et des moyens.
• La rémunération des dirigeants élus (p. 48-49) et la responsabilité du dirigeant employeur (p. 45) : traitées en fiches pratiques, avec les seuils (¾ du SMIC en tolérance administrative ; ressources de 200 000 / 500 000 / 1 M€ pour rémunérer 1, 2 ou 3 dirigeants dans le cadre légal).

Daniel Oberlé : "Ces questions ne datent pas de 2026. En janvier 2005, la Société française de santé publique publiait un appel à signature sur le financement des associations de santé publique — issu d'une étude que j'avais menée en amont — qui pointait notamment, déjà la répartition floue des fonctions entre salariés et administrateurs  et constatait sans détour que « le statut associatif tel qu'il est défini actuellement ne correspond plus vraiment aux réalités économiques » . Vingt et un ans plus tard, le HCVA reprend ces mêmes points par l'autre bout : non plus le modèle économique qui étouffe la gouvernance, mais la gouvernance qu'il faut rouvrir. Le diagnostic a changé de camp ; le problème, lui, n'a pas bougé."

1. RÉSUMÉ ANALYTIQUE

Un triple verrou : diversité, formes d'engagement, renouvellement

Le HCVA fonde son rapport sur trois constats convergents (p. 3, p. 6-7). Les instances dirigeantes ne reflètent ni les territoires ni les publics : deux tiers des présidents sont des hommes, un tiers a 65 ans ou plus, un seul sur vingt-cinq a moins de 30 ans, et plus de la moitié relèvent des catégories cadres supérieurs, professions libérales ou cadres moyens. Les formes d'engagement, elles, se sont recomposées : l'engagement se fait plus ponctuel, adossé à un projet concret plutôt qu'à une organisation, et le modèle de la fidélité longue à une structure unique n'est plus dominant. Enfin, le renouvellement bloque : 31,8 % des présidents ont plus de dix ans d'ancienneté, 17 % plus de quinze ans. Le rapport insiste sur un point : ce n'est pas un désengagement, mais une inadéquation entre les aspirations des bénévoles et le cadre offert par les associations.

Un outillage : formes de gouvernance, leviers d'engagement, statuts vivants

Le rapport articule ses 20 préconisations (p. 35-37) autour de trois leviers. D'abord repenser le partage du pouvoir : quatre modalités sont décrites avec leurs avantages et leurs risques — modèle directoire/conseil de surveillance (p. 14), co-présidence (p. 14-15), gouvernance collégiale (p. 15-16), commissions et groupes de travail (p. 16). Ensuite lever les freins concrets : disponibilité, formation (Certif'Asso, p. 23), compte engagement citoyen sous-utilisé (p. 24), prise en charge des frais et congés bénévoles méconnus (p. 24-26). Enfin, outiller : les statuts sont présentés comme des documents vivants à ajuster au projet et à la taille (p. 27-31), complétés par une échelle de participation en cinq niveaux — information, consultation, concertation, co-construction, codécision — inspirée d'Arnstein (p. 33). Le rapport interpelle autant les associations que les pouvoirs publics et les financeurs.

2. POINTS CLÉS DU DOCUMENT

1. Le diagnostic chiffré de la fracture générationnelle et sociale des instances dirigeantes (p. 3, p. 6-7).

Deux tiers de présidents hommes, un tiers de 65 ans et plus, un président sur vingt-cinq de moins de 30 ans, un tiers de chefs d'entreprise, cadres supérieurs ou professions libérales et un quart de cadres moyens (source : Tchernonog & Prouteau, Le paysage associatif français, 2024). Le HCVA en tire une question frontale : une gouvernance aussi homogène peut-elle légitimement porter des projets destinés à des publics qu'elle ne représente pas ?

2. Une définition élargie de la gouvernance, adossée à quatre piliers (p. 3, p. 8-9).

La gouvernance n'est pas réductible au bureau ou au conseil d'administration : elle désigne toute forme de partage du pouvoir et de la responsabilité. Quatre piliers sont posés : égalité (une personne = une voix, indépendamment de la contribution financière), participation et transparence, responsabilité des élus, inclusion des parties prenantes. Le projet associatif est présenté comme la boussole qui doit commander les dispositifs de gouvernance, et non l'inverse.

3. Une typologie opérationnelle de quatre formes de gouvernance, avec leurs risques (p. 13-17).

Le modèle directoire/conseil de surveillance est décrit comme un mimétisme d'entreprise, sécurisant mais susceptible d'éloigner les bénévoles de la décision (p. 14). La co-présidence permet parité et complémentarité mais exige une clarification écrite des rôles sous peine de perte de fluidité (p. 14-15). La gouvernance collégiale allège la charge et brise la concentration du pouvoir, mais devient confuse si elle n'est pas formalisée (p. 15-16). Les commissions et groupes de travail permettent de co-construire en amont des instances (p. 16). Le rapport signale un obstacle administratif concret : les formulaires préfectoraux restent calibrés pour une attribution de fonctions à titre personnel (p. 16).

4. Des dispositifs de soutien au bénévolat massivement sous-utilisés (p. 23-26).

Le CFGA n'a réuni que 1 000 inscrits en 2023, avec 53 % d'obtention du diplôme (p. 23) ; il est réformé en Certif'Asso par le décret n° 2025-616 du 3 juillet 2025. Le compte engagement citoyen n'a ouvert des droits qu'à 4 594 bénévoles en 2024, sur environ 5 millions de bénévoles réguliers — et près de 20 % des déclarations CEC ne sont pas validées par les associations elles-mêmes (p. 24). Les congés bénévoles (formation 6 jours, engagement 6 jours, représentation 9 jours) restent méconnus des bénévoles et des employeurs (p. 25-26).

5. Une boîte à outils statutaire et participative directement transposable (p. 27-34).

Le rapport rappelle que la loi de 1901 n'impose ni président unique, ni bureau de trois personnes, et qu'il n'existe aucun « statut type » (p. 27-28). Il déroule la liste des questions à trancher avant rédaction : objet, catégories de membres, droit de vote, durée et renouvellement des mandats, rôle de l'AG, mandats de vote, dissolution (p. 29-31). Il propose une échelle de participation simplifiée à cinq niveaux (information, consultation, concertation, co-construction, codécision) et une panoplie d'outils : livret d'accueil, world café, brise-glace, Réunio'Kit, enseignement mutuel (p. 33-34) — assortie d'une mise en garde contre l'illusion des outils d'intelligence collective et le risque de manipulation.

3. PISTES D'ACTION POUR LES ACTEURS LOCAUX

1. Faire le diagnostic de représentativité de son instance dirigeante.

Appliquer les trois questions préalables posées p. 10 : qui est représenté dans les instances ? qui ne l'est pas ? pourquoi ? Confronter la composition réelle du CA aux chiffres nationaux (p. 3, p. 6) et aux profils des personnes accompagnées. Ce diagnostic peut être conduit en une séance de bureau et sert de base à toute évolution statutaire.

2. Positionner sa structure sur l'échelle de participation avant de lancer une démarche participative.

Utiliser les cinq niveaux de la p. 33 (information, consultation, concertation, co-construction, codécision) pour situer honnêtement où l'on en est par catégorie de membres — bénévoles, salariés, bénéficiaires, partenaires. Le rapport insiste : on gravit les échelons un à un, et l'exemplarité doit s'appliquer « au sommet » de l'organisation. Cet outil vaut aussi pour évaluer une démarche communautaire ou un comité d'usagers.

3. Tester une modalité de partage du pouvoir avant de la statutariser.

Avant d'inscrire une co-présidence ou une collégialité dans les statuts, expérimenter et documenter les risques identifiés p. 14-16 : perte de fluidité décisionnelle, dilution de la responsabilité juridique, obligation de désigner un représentant personne physique en préfecture, confusion des rôles en l'absence de formalisation. Répondre par écrit aux questions posées p. 32 : répartition financière, absence d'un co-président, divergences durables.

4. Formaliser les délégations de pouvoirs — en priorité dans les structures employeuses.

Reprendre les critères de validité listés p. 18 et p. 43-44 : écrit, objet et étendue précis, date d'effet, durée, compétence et moyens du délégataire. Point critique pour le médico-social : cadrer explicitement ce que la direction salariée peut engager seule (seuils budgétaires, embauches, représentation extérieure) pour prévenir le risque de dirigeant de fait et la perte du caractère désintéressé de la gestion (p. 18, p. 46-47).

5. Activer les dispositifs de soutien existants, en commençant par ceux qui ne coûtent rien.

Informer systématiquement les bénévoles des congés mobilisables (p. 25-26) et intégrer cette information au livret d'accueil (p. 34). Vérifier que l'association valide bien les déclarations CEC de ses bénévoles — près de 20 % ne le sont pas (p. 24). Orienter les bénévoles appelés à des responsabilités vers Certif'Asso, désormais modulaire et finançable par le FDVA 1 (p. 23).

6. Construire un parcours d'engagement plutôt qu'un appel à candidatures.

S'appuyer sur la séquence décrite p. 21-22 : accueil personnalisé, valorisation dès la première contribution ponctuelle, tutorat, temps de passation entre administrateurs sortants et entrants. Le rapport identifie explicitement l'erreur à ne pas commettre : présenter l'engagement comme un créneau fixe et non négociable. Prévoir en parallèle le remboursement des frais et, le cas échéant, la garde d'enfants (p. 24-25) — un frein documenté à la prise de responsabilité pour les personnes les moins dotées.

Besoins non couverts identifiés par le rapport lui-même : la question du compte épargne temps est explicitement laissée de côté faute de données (p. 26, note 23) ; aucune étude sur l'usage réel des congés bénévoles n'est disponible ; le rapport ne traite pas des associations gestionnaires d'ESSMS, où la tension bénévoles élus / direction salariée est pourtant la plus aiguë.

4. RÉFÉRENCES COMPLÉMENTAIRES

1. Haute Autorité de santé — Partenariat en santé et patients partenaires. Guide et fiches pratiques, validé mai 2026, mis en ligne le 30 juin 2026. 🔗 https://www.has-sante.fr/jcms/p_4085651/fr/partenariat-en-sante-et-patients-partenaires Complémentarité méthodologique directe : là où le HCVA reste au niveau des principes sur la représentation des bénéficiaires (p. 11-12), la HAS pose trois principes opérationnels — co-décision, co-conduite, co-évaluation — et alerte sur les risques de « participation alibi ». Contient une check-list de conformité des actions aux principes du partenariat.

2. Recherches & Solidarités — La France bénévole 2025, 20ᵉ édition, mai 2025 (enquête Ifop, 4 646 personnes). 🔗 https://recherches-solidarites.org/wp-content/uploads/2025/05/La-France-benevole-23-05-2025.pdf Source actualisée des données que le HCVA mobilise dans sa version 2024. Deux apports décisifs : le bénévolat hebdomadaire est remonté à 11 % en 2025 (contre 9 % en 2023 et 2024), et l'étude documente la « fracture associative » selon le niveau de diplôme — 32 % d'adhésion chez les moins diplômés contre 57 % chez les plus diplômés. Un enjeu d'inégalités sociales que le rapport HCVA n'exploite pas.

3. Ministère chargé de la vie associative — Certif'Asso : le certificat de formation à la gestion associative, mise à jour 2025-2026. 🔗 https://www.associations.gouv.fr/certifasso-le-certificat-de-formation-la-gestion-associative Référentiel complet du dispositif réformé (décret n° 2025-616 et arrêté du 3 juillet 2025) : tronc commun de 20 h, deux modules au choix parmi sept (dont un module « Gouvernance et organisation »), formation pratique de 15 jours devenue optionnelle pour les bénévoles expérimentés, financement FDVA 1 élargi.

5. FOIRE AUX QUESTIONS (FAQ)

1. La loi de 1901 nous impose-t-elle un président, un trésorier et un secrétaire ?

Non. La loi ne fixe aucune obligation en matière de composition des instances : ni président unique, ni bureau de trois personnes. Elle exige seulement de déclarer les personnes chargées de l'administration. Le HCVA constate que certaines administrations et préfectures exigent malgré tout ce triptyque, en contradiction avec la liberté d'organisation (p. 20, préconisation 6 p. 21).

2. La co-présidence est-elle juridiquement possible, et à quelles conditions ?

Oui, en principe. Elle exige une clarification explicite des rôles dans les statuts ou le règlement intérieur : répartition financière, que se passe-t-il en cas d'absence ou de divergence durable entre co-présidents. Deux limites signalées : une décision fautive prise collectivement n'engage pas automatiquement la responsabilité de chacun, et le formulaire de déclaration en préfecture reste calibré pour une attribution de fonctions à titre personnel (p. 14-15, p. 16, p. 32).

3. Peut-on faire entrer les salariés au conseil d'administration ?

La question doit être traitée avec prudence : elle emporte un risque sur le traitement fiscal de l'association et alimente une dichotomie entre membres « experts » et « non-experts ». Le rapport rappelle que rien n'empêche d'inviter les salariés aux instances sans voix délibérative, et cite des dispositifs de co-représentation en binôme salarié·e/administrateur·trice (p. 11).

4. Un directeur salarié peut-il devenir « dirigeant de fait » sans le vouloir ?

Oui. Cette situation résulte le plus souvent d'une confiance excessive des élus ou de la carence des administrateurs, non d'une volonté du salarié. Le risque porte sur le caractère désintéressé de la gestion et la fiscalité de l'association. La parade est la formalisation écrite et précise des délégations de pouvoirs, notamment budgétaires et RH (p. 18, p. 32, p. 46-47).

5. Qu'est-ce que le compte engagement citoyen, et pourquoi est-il si peu utilisé ?

Le CEC permet aux bénévoles engagés au moins 200 h dans l'année (dont 100 h dans la même association) de cumuler des droits à formation (240 € par an, plafonnés à 720 €). En 2024, seuls 4 594 bénévoles y ont acquis des droits, pour environ 5 millions de bénévoles réguliers. Près de 20 % des déclarations ne sont pas validées par les associations : le dispositif est mal connu des bénévoles comme des structures (p. 24).

6. Un bénévole peut-il se faire rembourser ses frais ou obtenir un avantage fiscal ?

Le principe posé est qu'un bénévole ne doit ni s'enrichir ni s'appauvrir. Les personnes imposables peuvent renoncer au remboursement de leurs frais et obtenir une réduction d'impôt de 66 % des sommes non remboursées, dans la limite de 20 % du revenu imposable. Le HCVA préconise d'étudier la transformation de cette réduction en crédit d'impôt, afin d'en ouvrir le bénéfice aux non-imposables — enjeu de justice fiscale (p. 24, préconisation 13).

7. Nos statuts sont anciens et rigides : par où commencer ?

Par le projet associatif, pas par les statuts. Le rapport déroule les questions à trancher : objet, catégories de membres (n'en pas multiplier inutilement), qui vote, qui cotise, rôle respectif de l'AG, du CA et du bureau, durée et limite de renouvellement des mandats, modalités de mandat de vote, dissolution. Les points de détail relèvent du règlement intérieur, qui ne peut jamais contredire les statuts (p. 29-31). Les statuts doivent être accessibles et diffusés à tous les adhérents.

6. RÉÉCRITURE EN FALC

Ce que dit le rapport

Le Haut Conseil à la vie associative a écrit un rapport en janvier 2026.

Il parle de la gouvernance des associations.

La gouvernance, c'est la manière de diriger une association.

C'est aussi la manière de partager le pouvoir et les décisions.

Le problème

Dans les associations, ce sont souvent les mêmes personnes qui dirigent.

Il y a beaucoup d'hommes. Il y a beaucoup de personnes âgées.

Deux présidents sur trois sont des hommes.

Un président sur trois a plus de 65 ans.

Seulement 1 président sur 25 a moins de 30 ans.

Les présidents restent longtemps en poste.

Un tiers des présidents dirigent depuis plus de 10 ans.

Peu de bénévoles veulent prendre des responsabilités.

Ils trouvent que c'est trop administratif.

Ils trouvent que cela prend trop de temps.

Mais ils ne veulent pas partir. Ils veulent juste s'engager autrement.

Les idées du rapport

1. Partager le pouvoir autrement.

On peut avoir deux ou trois présidents. Cela s'appelle la co-présidence.

On peut aussi diriger en groupe, sans président. Cela s'appelle la collégialité.

On peut créer des petits groupes de travail. Ils préparent les décisions.

Attention : il faut écrire qui fait quoi. Sinon, il y a des disputes.

2. Donner envie aux bénévoles.

Accueillez bien les nouveaux bénévoles.

Ne dites pas : « C'est tous les mardis de 8h à 12h. »

Proposez des horaires souples.

Remboursez les frais des bénévoles.

Un bénévole ne doit pas perdre d'argent.

3. Former les bénévoles.

Il existe une formation. Elle s'appelle Certif'Asso.

Elle apprend à gérer une association.

Peu de bénévoles la connaissent.

Il existe aussi des congés pour les bénévoles salariés.

Peu de gens les connaissent.

4. Écrire de bons statuts.

Les statuts sont les règles de vie de l'association.

La loi de 1901 laisse beaucoup de liberté.

Vous n'êtes pas obligés d'avoir un président.

Vous n'êtes pas obligés d'avoir un bureau de trois personnes.

Écrivez des statuts simples.

Vous pouvez les changer plus tard.

5. Faire participer tout le monde.

Il y a 5 niveaux de participation :

• informer les membres ;
• leur demander leur avis ;
• discuter avec eux ;
• construire les projets avec eux ;
• décider avec eux.
  Le but est d'aller le plus loin possible.

7. ANALYSE TRANSVERSALE — VALEURS DE PRATIQUES EN SANTÉ

Littératie : le rapport ne propose aucun outil adapté aux différents niveaux de compréhension ; il souligne pourtant que les statuts et le projet associatif doivent être « clairs et accessibles à tous » (p. 12) et recommande un livret d'accueil (p. 34), sans dire un mot de leur lisibilité.

Empowerment : l'empowerment est central mais visé pour les bénévoles, non pour les bénéficiaires ; le rapport promeut le passage du statut de « membre cotisant » à celui de « membre actif dans le fonctionnement » (p. 33).

Participation : c'est le cœur du document — échelle en cinq niveaux jusqu'à la codécision, commissions et groupes de travail en amont des instances, outils d'intelligence collective (p. 16, p. 33-34), avec une mise en garde explicite : « la participation ne se décrète pas » (p. 16).

Santé communautaire : la dimension collective est bien intégrée sur le plan démocratique — « rien pour nous, sans nous » cité via APF France handicap et ATD Quart Monde (p. 11) — mais le champ de la santé n'est jamais abordé en tant que tel.

Éthique : le rapport identifie et traite les tensions gestionnaires — mimétisme d'entreprise, dépendance aux financeurs, domination des « experts » — et met en garde contre l'usage manipulatoire des outils d'intelligence collective (p. 34).

Droits humains : l'égalité (une personne = une voix, indépendante de tout apport financier) et l'inclusion sont posées en piliers, et la liberté associative est présentée comme un contre-pouvoir démocratique (p. 8-9, p. 12).

Intersectorialité : peu développée ; les partenariats évoqués sont institutionnels (pouvoirs publics, financeurs, réseaux d'accompagnement type Guid'Asso, RNMA, Le Mouvement associatif), sans logique intersectorielle au sens santé-social-éducation.

Partenariat : des modèles sont formalisés — binôme salarié·e/administrateur·trice, chartes du bénévolat, fiches de mission, collèges de personnes concernées, instance dédiée aux personnes concernées (p. 11) — et le rapport appelle à un partenariat financeur/association fondé sur la co-construction et le respect mutuel des autonomies (p. 11).

Lutte contre les discriminations : le rapport nomme le « plafond de verre » aux fonctions d'administrateur (p. 15) et la sous-représentation des femmes, des jeunes et des catégories socio-économiques modestes ; il ne traite en revanche ni des discriminations liées à l'origine, au handicap ou à l'état de santé, ni du non-jugement dans l'accueil des bénévoles.

8. ÉVALUATION DE LA FIABILITÉ DE LA RESSOURCE

Genre du document — à signaler d'emblée. Il s'agit d'un rapport d'instance consultative, non d'une étude scientifique. Le HCVA est placé auprès du Premier ministre et formule des préconisations à destination des pouvoirs publics : le document a donc une fonction de plaidoyer institutionnel assumée. Il ne produit pas de données primaires : il agrège des sources secondaires et 8 auditions seulement (p. 41), toutes issues du secteur associatif ou de ses structures d'accompagnement. Aucun financeur public, aucune administration déconcentrée, aucun bénéficiaire n'a été auditionné — alors même que le rapport consacre plusieurs pages à leur place dans la gouvernance.

Pertinence scientifique — correcte mais datée sur ses chiffres clés.

Les sources mobilisées sont solides (Tchernonog & Prouteau 2024, Recherches & Solidarités 2024, IGESR 2024, Laville & Hoarau, Bucolo/Eynaud/Haeringer). Mais :

• ⚠️ Données de bénévolat obsolètes à la date d'adoption. Le rapport s'appuie sur La France bénévole 2024 et présente le bénévolat hebdomadaire régulier en recul (9 %, p. 6). L'édition 2025 de la même étude, publiée en mai 2025 — soit huit mois avant l'adoption du rapport — montre une remontée à 11 %, soit un niveau supérieur à l'avant-crise sanitaire. Le constat n° 2 du rapport (« déclin du bénévolat régulier ») est donc partiellement démenti par la source la plus récente du même producteur.
• ⚠️ Contradiction interne sur un chiffre structurant. La synthèse affirme que « seulement 6 % des bénévoles expriment le souhait de prendre plus de responsabilités » (p. 3). L'introduction dit exactement l'inverse : 16 % sont prêts à prendre plus de responsabilités, et ce sont 6 % qui souhaitent en prendre moins (p. 7). La synthèse a inversé la donnée. C'est le chiffre le plus repris dans les commentaires du rapport — il est faux.
• ⚠️ Erreur factuelle sur Certif'Asso. Le rapport écrit que « la formation théorique est réduite à 15 jours » (p. 23). Le décret n° 2025-616 du 3 juillet 2025 maintient la formation théorique à 30 heures ; c'est la formation pratique qui passe de 20 à 15 jours, et devient optionnelle pour les bénévoles expérimentés.
• ⚠️ Passage incohérent sur la fiscalité des frais (p. 24) : « une réduction d'impôt de l'ordre de 66 % des frais non remboursés dans la limite de 20 % du revenu imposable. 60 % de leur valeur sur l'impôt. » La seconde phrase est un résidu de rédaction non corrigé.
• ⚠️ Ambiguïté sur le plafond de rémunération des dirigeants (p. 49) : le texte indique que le dirigeant ne peut percevoir plus de « 3 fois le plafond de la sécurité sociale (en 2024 ce montant s'élève à 3 864 €) ». 3 864 € est le plafond mensuel de la sécurité sociale 2024 ; le plafond de rémunération est donc de 3 × 3 864 €, soit 11 592 €. La formulation prête à confusion.
• Le document contient plusieurs coquilles (« loi du 1er juillet 201 » en bibliographie, phrases inachevées p. 22 et p. 24).

Pertinence opérationnelle — élevée, avec une réserve.

Les fiches pratiques en annexe (responsabilité des dirigeants p. 42-45, notion de dirigeant p. 46-47, rémunération p. 48-49) sont directement utilisables, sourcées en jurisprudence et en doctrine fiscale (BOFiP). La liste de questions à se poser avant la rédaction des statuts (p. 29-31) et l'échelle de participation (p. 33) sont transposables en l'état. Réserve : les 20 préconisations sont majoritairement adressées à l'État (crédits FDVA, crédit d'impôt, texte unique sur les congés, souplesse des préfectures). Les préconisations adressées aux associations restent, de l'aveu même du rapport, des « éléments d'appui à toute réflexion » (p. 5) — c'est-à-dire des orientations, non des procédures.

Angle mort à signaler. Le rapport pose le déficit de diversité comme problème central mais ne l'articule jamais aux inégalités sociales d'accès à la vie associative pourtant documentées par sa propre source de référence (fracture associative selon le niveau de diplôme : 32 % d'adhésion chez les moins diplômés contre 57 % chez les plus diplômés, R&S 2025). Le contre-argument que le document n'engage pas : ouvrir la gouvernance ne suffira pas si l'adhésion elle-même reste socialement filtrée en amont.

En synthèse : ressource utile et bien outillée sur le plan juridique et méthodologique, à utiliser avec vérification des chiffres avant toute reprise publique, et à croiser systématiquement avec La France bénévole 2025.

10. HASHTAGS STRATÉGIQUES

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