Mobiliser des connaissances pour évaluer le potentiel de mise à l’échelle d’une innovation en santé et services sociaux en 5 phases

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1. Résumé analytique

Contexte, publics et enjeux

Le rapport s’inscrit dans la mission de l’Unité de soutien SSA Québec de soutenir un système de santé apprenant par l’implantation de changements et l’amélioration continue de la qualité, avec une forte exigence de mobilisation des connaissances. Il part d’une innovation développée au GMF‑U La Pommeraie (2018–2022) visant à réduire les erreurs de réception des résultats de laboratoire et d’imagerie, problématique majeure dans un contexte où environ 40% des consultations de première ligne se concluent par la prescription d’un test. L’innovation combine mobilisation de multiples parties prenantes, ajustements technologiques et suivi actif des incidents pour sécuriser le flux de résultats. Le projet MOBILISER cherche à décrire cette innovation, documenter la mobilisation des acteurs et évaluer, via l’outil ISSaQ 4.0, son potentiel de mise à l’échelle vers d’autres GMF‑U, en s’appuyant sur un cas concret de recrutement d’un nouveau milieu (GMF‑U Saint‑François‑d’Assise). Les publics visés sont les équipes de gestion de la qualité, responsables cliniques, chercheurs en amélioration des systèmes, et structures souhaitant étendre une innovation en tenant compte des réalités locales.

Apports opérationnels pour les acteurs

Le document décrit une méthodologie en cinq phases : planification du projet, description fine de l’innovation à l’aide du TIDieR, recrutement de nouveaux milieux, mobilisation de connaissances contextualisée, puis évaluation de la scalabilité avec ISSaQ 4.0, incluant une adaptation en format Excel et une analyse mixte quanti‑qualitative. Il fournit des outils concrets : charte de projet, gabarit d’ordre du jour, questionnaire basé sur TIDieR, guide de mobilisation des parties prenantes inspiré des guides de l’équipe RENARD, indicateurs opérationnels pour tracer les incidents de résultats, et format Excel d’ISSaQ 4.0 avec visuels automatisés. Les résultats détaillent le processus de mobilisation dans le GMF‑U recruté (courriels, rencontres, co‑développement de supports, présentation au CLACQ, adaptation du processus de suivi et construction d’indicateurs) et les scores de scalabilité par composante ISSaQ, permettant d’identifier forces et fragilités (coûts, pérennisation, EDI, mobilisation des patients). Les leçons apprises synthétisent les points clés : la mobilisation de connaissances comme processus continu, la nécessité d’une compréhension approfondie de l’innovation, l’exigence du recrutement de milieux et le rôle de l’ISSaQ comme « miroir » des zones d’ombre avant la mise à l’échelle.

2. Points clés du document 

1. Mobilisation de connaissances structurée en cinq phases (p. 3, 10–12, 24)

   Le rapport formalise un processus complet de mobilisation des connaissances, allant de la planification à l’évaluation de la scalabilité, illustré par les figures 1 et 3. Il détaille la séquence : co‑construction de la charte, documentation de l’innovation, recrutement, mobilisation contextualisée et utilisation d’ISSaQ 4.0, avec des rencontres mensuelles assurant un ajustement continu.

2. Description fine de l’innovation de suivi sécuritaire des résultats (p. 12–13, 41–44)

   L’innovation « Un processus pour le suivi sécuritaire des résultats d'examens de laboratoire et imagerie » est décrite à partir d’une revue documentaire, de TIDieR et de consultations avec les innovatrices, en distinguant clairement l’intervention des stratégies de mise en œuvre. Le rapport détaille l’audit des enjeux, la cartographie du processus, la co‑construction des solutions avec parties prenantes (cliniciens, administratifs, patients partenaires), et le suivi par indicateurs de performance.

3. Recrutement des milieux et entonnoir d’engagement (p. 14, 27)

   Sur 54 milieux membres de la communauté ACQ contactés, seulement 4 expriment un intérêt et 1 est finalement recruté (GMF‑U Saint‑François‑d’Assise), illustrant le caractère exigeant du recrutement pour la mise à l’échelle. Le diagramme de flux (Figure 5) met en évidence les étapes et les abandons, fournissant un retour d’expérience précieux sur les obstacles organisationnels et de timing.

4. Outils de mobilisation des connaissances réutilisables (p. 16–23, 38–48)

   Le rapport fournit des supports concrets : résumé vulgarisé pour les milieux, présentation PowerPoint co‑développée, gabarit d’ordre du jour, guide de description de l’innovation (basé sur TIDieR) et liste d’indicateurs pour tracer les incidents dans le système électronique. Ces outils, listés en annexes (charte, questionnaires, formats Excel ISSaQ), sont directement réplicables ou adaptables par des équipes ACQ ou directions qualité.

5. Évaluation de la scalabilité avec ISSaQ 4.0 et analyse détaillée (p. 7–9, 24–31, 69)

   Les auteurs adaptent le questionnaire ISSaQ 4.0 (12 composantes, 37 énoncés) en un format Excel avec calculs automatisés et visuels, puis le font remplir à quatre profils d’évaluateurs (agente ACQ, innovatrice, membre de l’équipe SSA, agent régional ACQ). Les scores moyens montrent un contexte politique, un milieu d’implantation et une couverture potentielle favorables, mais des fragilités sur les coûts, la pérennisation, l’EDI et la mobilisation des populations ciblées, appuyées par une analyse thématique des commentaires.

3. Pistes d’action pour les acteurs locaux 

1. Structurer vos projets de mise à l’échelle en cinq phases (p. 3, 10–12, 24)

   S’inspirer de la séquence proposée (planification, description de l’innovation, recrutement de milieux, mobilisation contextualisée, évaluation du potentiel de mise à l’échelle) pour structurer tout projet d’extension d’une innovation clinique ou sociale. Formaliser dès le départ une charte de projet, un comité de pilotage diversifié et un plan d’action, comme décrit dans la phase 1.

2. Utiliser TIDieR et un questionnaire structuré pour décrire vos innovations (p. 4–5, 12–13, 41–44)

   Reprendre le questionnaire adapté du TIDieR (Annexe 3) pour décrire, dans vos contextes, l’intervention, ses composantes essentielles, ses modalités de mise en œuvre, ses adaptations et ses acteurs clés. Cette étape permet de distinguer clairement ce qui appartient au « cœur » de l’innovation de ce qui relève du contexte, facilitant l’adaptation lors de la mise à l’échelle.

3. Planifier une mobilisation progressive des milieux et accepter l’entonnoir (p. 14–16, 27–29)

   Anticiper un taux de conversion faible entre milieux contactés et milieux réellement engagés, comme le montre le passage de 54 à 1 GMF‑U recruté. Utiliser une stratégie progressive : courriel initial, résumé vulgarisé, première rencontre exploratoire, co‑construction de supports pour les comités internes (type CLACQ), puis décision formalisée dans les instances existantes plutôt que de créer de nouvelles procédures d’engagement.

4. Co‑construire des indicateurs locaux de suivi des résultats (p. 21–23)

   S’appuyer sur la liste d’indicateurs proposée (rédaction de requête, transmission électronique, réalisation de l’examen, émission, acheminement, versement au dossier, information au prescripteur, signature, supervision, information et suivi du patient) pour construire ou adapter un tableau de bord local des incidents. Intégrer ces indicateurs dans le système d’information et prévoir une procédure de signalement et d’analyse, en cohérence avec les pratiques d’amélioration continue de la qualité.

5. Tester la scalabilité avec ISSaQ 4.0 avant d’étendre massivement (p. 7–9, 24–31, 69)

   Utiliser l’ISSaQ 4.0 (version française ou anglaise) pour évaluer le potentiel de mise à l’échelle de vos innovations, en impliquant plusieurs profils d’évaluateurs (terrain, innovation, gestion régionale, recherche). S’appuyer sur les composantes les plus faibles (coûts, pérennisation, EDI, mobilisation des populations ciblées) pour définir un plan d’amélioration avant de viser un déploiement à plus grande échelle.

4. Références complémentaires 

• Expériences et perceptions de la mise à l’échelle d’une intervention de santé publique : entretiens auprès d’une variété d’acteurs français - https://www.pratiquesensante.com/blog/pratiques-15/experiences-et-perceptions-de-la-mise-a-l-echelle-d-une-intervention-de-sante-publique-entretiens-aupres-d-une-variete-d-acteurs-francais-5888
• Stratégies de mise à l’échelle d’innovations en santé et service sociaux: connaissances et outils tirés de neuf cas concrets québécois - https://www.pratiquesensante.com/blog/pratiques-15/strategies-de-mise-a-l-echelle-d-innovations-en-sante-et-service-sociaux-connaissances-et-outils-tires-de-neuf-cas-concrets-quebecois-4515

Autres

1. Corôa F, Légaré F et al. « Innovation Scalability Self‑Administered Questionnaire (ISSaQ 4.0) – English Version Guide », SSA Québec, 2024.

   Guide méthodologique complet pour l’utilisation d’ISSaQ 4.0, utile pour les équipes qui souhaitent reproduire l’approche d’évaluation de la scalabilité. https://ssaquebec.ca/wp-content/uploads/2024/09/Outil_Guide_ISSaQ-4.0__english_version.pdf

2. CRESEB. « Plan de Transfert des Connaissances – Guide méthodologique », 2024.

   Ce guide propose un cadre détaillé pour concevoir, planifier et évaluer des plans de transfert/mobilisation de connaissances, complémentaire à la démarche MOBILISER pour des projets de santé publique ou médico‑sociaux. https://www.creseb.fr/voy_content/uploads/2025/03/2024-Creseb-PlanTransfertConnaissances-VF.pdf

5. Foire aux questions (FAQ) 

1. Comment ce rapport définit-il la mobilisation des connaissances ? (p. 1–2, 10–11, 33–35)

   Le rapport reprend la définition des IRSC comme un ensemble d’activités de synthèse, diffusion, transfert, échange, cocréation et coproduction de connaissances entre chercheurs et utilisateurs, puis l’illustre à travers un processus en cinq phases appliqué à une innovation clinique. Il insiste sur la dimension continue, itérative et participative de la mobilisation, plutôt que sur des actions ponctuelles.

2. Quel problème clinique concret est adressé par l’innovation ? (p. 1–2, 12–13, 28–30)

   L’innovation vise à réduire les erreurs de réception et de gestion des résultats d’examens de laboratoire et d’imagerie, source potentielle de retards de diagnostic, d’événements indésirables et de risques médico‑légaux. Elle couvre l’ensemble de la chaîne : rédaction de la requête, transmission, réalisation, émission, acheminement, versement au dossier, information au prescripteur, information au patient et suivi.

3. Comment le rapport propose-t-il de décrire une innovation avant de la mettre à l’échelle ? (p. 4–5, 12–13, 41–44)

   Il recommande d’utiliser un questionnaire basé sur TIDieR pour préciser le « quoi », « pourquoi », « qui », « comment », « où », « quand et combien », ainsi que les adaptations et la fidélité de l’intervention. Cette description est complétée par une revue documentaire (article scientifique, matériel de formation) et des consultations régulières avec l’équipe innovatrice.

4. Que montre l’expérience de recrutement de nouveaux milieux ? (p. 14, 27)

   Sur 54 milieux de la communauté ACQ contactés, 4 manifestent un intérêt et 1 est recruté, ce qui confirme un entonnoir de recrutement important pour les projets de mise à l’échelle. Les auteurs soulignent l’importance du timing, de la mobilisation des réseaux existants et du travail de sensibilisation auprès des directions cliniques et des comités internes.

5. Comment ISSaQ 4.0 est-il utilisé dans ce projet ? (p. 7–9, 20–21, 24–31)

   L’ISSaQ 4.0 est présenté, adapté en format Excel, puis rempli par quatre types d’évaluateurs pour apprécier 12 composantes de la scalabilité, avec des scores de 1 à 7 et des commentaires qualitatifs. Les résultats sont synthétisés en tableaux et figures, permettant de visualiser les profils de scores par composante et par type d’évaluateur, et d’identifier les points forts et les zones de fragilité.

6. Quelles sont les principales forces et limites identifiées pour la mise à l’échelle ? (p. 35–36, 28–31, 69–70)

   Les forces : pertinence du problème, efficacité démontrée dans le milieu pilote, alignement politique, acceptabilité et similitude des milieux (GMF‑U). Les limites : absence de données de coûts et de coût‑efficacité, pérennisation insuffisamment planifiée, mobilisation partielle des populations ciblées et intégration limitée des enjeux d’équité, diversité et inclusion.

7. Quelles leçons générales le document propose-t-il pour d’autres équipes ? (p. x–xii, 33–36)

   Les leçons apprises insistent sur la mobilisation de connaissances comme processus continu, la nécessité d’une compréhension fine de l’innovation avant la mise à l’échelle, la difficulté du recrutement de nouveaux milieux et la valeur du co‑développement pour l’appropriation. L’ISSaQ 4.0 est présenté comme un outil structurant qui met en évidence les forces, mais aussi les zones d’ombre à travailler avant un déploiement élargi.

6. Réécriture en FALC 

Titre FALC

Mettre une innovation de santé dans plusieurs lieux

avec l’aide d’un questionnaire ISSaQ 4.0.

Contexte – FALC

• Une équipe a créé une nouvelle façon de suivre les résultats d’examens.

• Cette façon de faire réduit les erreurs et les retards de résultats.

• L’équipe veut utiliser cette innovation dans d’autres cliniques.

• Le rapport explique comment bien préparer ce changement.

Méthode – FALC

• D’abord, l’équipe décrit l’innovation avec un guide simple (TIDieR).

• Ensuite, elle cherche des cliniques intéressées pour tester l’innovation.

• Puis, elle organise des rencontres avec les équipes de ces cliniques.

• Ensemble, ils adaptent l’innovation au contexte local.

• Enfin, ils remplissent le questionnaire ISSaQ 4.0 pour voir si l’innovation peut être étendue.

Résultats – FALC

• 54 milieux ont été contactés, 4 étaient intéressés, 1 a été recruté.

• Avec ce milieu, l’équipe a revu les étapes du suivi des résultats.

• Ils ont créé une liste d’indicateurs pour repérer les erreurs de résultats.

• Le questionnaire ISSaQ montre des points forts pour le contexte et l’acceptation.

• Il montre aussi des points faibles sur les coûts et la durée dans le temps.

Leçons clés – FALC

• La mobilisation des connaissances est un travail long et continu.

• Il faut bien comprendre l’innovation avant de la diffuser plus largement.

• Il est difficile de trouver des milieux prêts à s’engager.

• Travailler ensemble sur les outils et les indicateurs aide à l’appropriation.

• Le questionnaire ISSaQ aide à voir ce qui est prêt et ce qui manque.

7. Analyse transversale – Valeurs de pratiques en santé

• Littératie : Le document propose un résumé vulgarisé pour les milieux et insiste sur l’usage d’un langage accessible dans la présentation de l’innovation, mais ne développe pas de stratégie systématique de littératie en santé pour tous les publics.

• Empowerment : Les bénéficiaires (patients) sont présents via des représentants du public au CLACQ, mais leur implication dans la conception et l’évaluation reste limitée par rapport à celle des professionnels.

• Participation : Le rapport décrit plusieurs mécanismes de co‑construction (co‑développement de présentations, co‑élaboration d’indicateurs, comité de pilotage, CLACQ), surtout centrés sur les professionnels et gestionnaires.

• Santé communautaire : La dimension collective est prise en compte à travers les GMF‑U, la communauté ACQ et les partenariats multi‑acteurs, mais l’ancrage dans la communauté au sens large reste peu détaillé.

• Éthique : Les biais culturels ou sociaux sont peu analysés, et les dimensions sexe/genre, communautés autochtones et minorités visibles sont mentionnées dans ISSaQ mais peu documentées dans le cas étudié.

• Droits humains : L’approche se veut équitable et inclusive via certaines composantes ISSaQ, mais le rapport reconnaît que l’équité, la diversité et l’inclusion ne sont pas encore intégrées de façon explicite et systématique.

• Intersectorialité : Les partenariats reposent surtout sur le réseau de soins, les universités, les centres de recherche et l’Unité de soutien SSA; les liens avec d’autres secteurs (social, communautaire) sont peu détaillés.

• Partenariat : Un modèle de collaboration formalisée apparaît via la charte de projet, le comité de pilotage, le CLACQ et l’engagement des GMF‑U, avec un rôle important des citoyen·ne·s partenaires.

• Lutte contre les discriminations : Le document évoque l’EDI dans l’ISSaQ, mais reconnaît un manque d’intégration explicite de ces dimensions; les discriminations potentielles ne sont pas approfondies dans le cas étudié.

8. Évaluation de la fiabilité de la ressource

• Pertinence scientifique

  Le rapport s’appuie sur une méthodologie structurée (TIDieR, ISSaQ 4.0, revue de la littérature, analyse thématique), un cadre conceptuel explicite de mise à l’échelle et des références récentes sur la mobilisation des connaissances. Les données sont décrites de manière transparente (procédure de recrutement, script de mobilisation, scores détaillés, limites reconnues), ce qui confère une bonne robustesse scientifique pour un rapport de projet appliqué.

• Pertinence opérationnelle

  La ressource est très opérationnelle : description pas à pas des phases, outils concrets (charte, questionnaires, indicateurs, formats Excel), cas réel de GMF‑U, analyse des forces/limites et leçons transférables. Elle est directement utile pour les acteurs qualité, responsables de projets et structures souhaitant déployer une innovation, à condition d’adapter le contenu aux contextes juridiques et organisationnels locaux (France, autres pays).