Que peuvent faire les organisations pour améliorer leurs capacités à promouvoir des politiques publiques favorables à la santé?

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1. Résumé analytique

Contexte, enjeux et publics visés

Le rapport part du constat que la promotion de politiques publiques favorables à la santé est une fonction essentielle de la santé publique, en cohérence avec la Charte d’Ottawa, pour agir sur les déterminants sociaux, économiques et environnementaux de la santé et réduire les inégalités. Les PPFS sont définies comme des politiques qui dépassent le champ sanitaire stricto sensu pour intervenir sur des secteurs comme l’urbanisme, le transport, l’éducation, le logement ou la fiscalité, avec un fort accent sur l’équité. Les auteurs ciblent les décideurs, gestionnaires et professionnels de santé publique au Canada, tout en s’appuyant sur une littérature internationale, afin d’outiller les organisations pour structurer leurs capacités d’action sur les PPFS. L’analyse qualitative de la littérature est organisée autour d’un cadre adapté d’Aluttis et coll., qui retient cinq dimensions de capacité organisationnelle : partenariats, structures et ressources, main‑d’œuvre, développement des connaissances, leadership et gouvernance. Le document assume ses limites : focalisation sur la littérature scientifique, faible couverture des pratiques autochtones et des initiatives documentées uniquement dans la littérature grise, ce qui restreint la diversité des expériences décrites.

Apports opérationnels et leviers pour les organisations

Sur chaque dimension, le rapport décrit des stratégies précises, outillées par des exemples canadiens et internationaux : cartographie d’acteurs, analyses de réseaux, communautés de pratique, coalitions, comités locaux, ateliers participatifs, courtiers de connaissances, équipes PPFS dédiées, indicateurs et plateformes de données, cadres d’équité, postes de facilitation. Le texte propose un usage très pratique du cadre des cinq dimensions, avec des tableaux « À retenir » qui synthétisent pour chaque axe les stratégies, outils et réflexions opérationnelles, permettant à une organisation de se situer et de prioriser des actions. Des orientations transversales émergent : investir dans des ressources humaines et financières pérennes, positionner la santé publique comme soutien aux autres secteurs plutôt que prescripteur, et intégrer explicitement l’équité en santé dans la gouvernance et les documents de référence. Le rapport insiste sur le rôle clé de la production et du partage de connaissances (données locales, indicateurs, résumés de politiques, évaluations d’impact sur la santé) pour influencer l’agenda politique et soutenir des décisions fondées sur des preuves. Enfin, les auteurs soulignent que renforcer les capacités pour les PPFS consiste autant à créer des structures et des outils qu’à donner à la main‑d’œuvre la marge de manœuvre et le leadership nécessaire pour s’engager dans le plaidoyer et les partenariats de long terme.

2. Points clés du document 

1. Les cinq dimensions des capacités organisationnelles pour les PPFS (cadre structurant)

   Le rapport adopte un cadre en cinq dimensions – partenariats, structures organisationnelles et ressources, main‑d’œuvre, développement des connaissances, leadership et gouvernance – issu d’une adaptation du cadre d’Aluttis et coll., offrant une grille de lecture directement réutilisable pour diagnostiquer les capacités d’une organisation. Ce cadre est présenté dès la méthodologie et détaillé dans le Tableau 1 (définitions par dimension), puis décliné dans l’ensemble de la section 3 (Résultats et analyse).

2. Des outils concrets pour travailler les partenariats intersectoriels

   La dimension « partenariats » propose une combinaison d’outils : analyse des parties prenantes, analyse de réseaux, réseaux formels, communautés de pratique, alliances/coalitions, tables rondes, travail sur des objectifs communs, courtiers de connaissances, comités locaux et ateliers participatifs ; chacun est illustré par un cas réel (Montréal, Houston, Toronto, Kuopio, etc.). Cette dimension est structurée du Tableau 2 (stratégies de partenariats) au Tableau 3 « À retenir : dimension partenariats », couvrant les pages 9 à 21.

3. Créer des structures dédiées et sécuriser le financement

   La dimension « structures organisationnelles et ressources » détaille trois leviers : création d’équipes ou divisions dédiées aux PPFS, constitution d’équipes multidisciplinaires et création de postes spécifiques (facilitateurs, courtiers), complétés par des recommandations sur la protection et la flexibilité des financements. Les exemples (Health Determinants Division à Waterloo, poste de facilitateur à Peel, Urban HEART à Barcelone) ainsi que les propositions pour protéger les fonds et favoriser des postes permanents sont rassemblés entre les pages 22 et 27, notamment dans les Tableaux 4 et 5.

4. Renforcer la main‑d’œuvre : cartographier, décloisonner, former

   La dimension « main‑d’œuvre » insiste sur trois stratégies : cartographie des acteurs et des interactions internes (analyse des réseaux sociaux, groupes de discussion), soutien aux démarches de décloisonnement entre divisions ou secteurs, et développement de compétences spécifiques pour la promotion des PPFS via des formations et soutiens ciblés. Les cas d’étude (bureaux de santé en Ontario, district de Simcoe Muskoka, Winnipeg Regional Health Authority) et le Tableau 7 « À retenir : dimension main‑d’œuvre » offrent des pistes transférables aux équipes locales entre les pages 28 et 36.

5. Utiliser les données pour peser sur l’agenda politique

   La dimension « développement des connaissances » détaille comment collecte de données locales, choix d’indicateurs pertinents, accessibilité des informations (plateformes, cadres visuels), production d’outils pour les partenaires et évaluations d’impact sur la santé peuvent soutenir la prise de décision et l’influence politique. Les stratégies et exemples (Measuring What Matters, panier de provisions nutritif, indices de vulnérabilité à la chaleur, résumés de politiques, EIS) sont synthétisés dans le Tableau 9 « À retenir : dimension développement des connaissances » (autour de la page 52).

3. Pistes d’action pour les acteurs locaux 

1. Utiliser le cadre en cinq dimensions comme grille d’auto‑diagnostic (pp. 6–8, 9–21, 21–27, 36–52, 59–60)

   Un service municipal, une ARS, une direction santé ou un réseau local peut se servir des cinq dimensions (partenariats, structures/ressources, main‑d’œuvre, connaissances, leadership) pour réaliser un diagnostic partagé de ses capacités PPFS : chaque dimension devient un chapitre d’atelier avec les équipes et partenaires. Les définitions du Tableau 1 et les tableaux « À retenir » (Tableaux 3, 5, 7, 9 et 11) fournissent des questions implicites et des items concrets pour situer le niveau d’avancement et identifier les priorités d’action.

2. Mettre en place une démarche de cartographie des acteurs internes et externes (pp. 9–16, 28–30)

   Les équipes de coordination locale peuvent combiner analyse des parties prenantes, analyse de réseaux et analyse des réseaux sociaux internes pour identifier qui compte pour une politique donnée, quels liens existent déjà, où sont les « nœuds » et les zones de rupture. Concrètement, cela peut se traduire par un atelier de cartographie avec les professionnels, des questionnaires courts pour repérer les personnes ressources, puis la formalisation d’un répertoire d’acteurs et de relations clés pour les projets PPFS (pp. 9–12 et 28–30).

3. Créer une fonction « courtage de connaissances/PPFS » même à temps partiel (pp. 16–18, 23–26)

   À défaut de pouvoir créer immédiatement une division dédiée, un établissement ou une collectivité peut identifier 1–2 professionnels pour jouer le rôle de « facilitateurs PPFS » : interface entre secteurs, relais des données, animation d’espaces de collaboration. Les exemples de consultante externe, d’employé « boundary spanner » à Amsterdam et de poste de facilitateur à Peel montrent que cette fonction peut exister avec des formats souples, à condition d’être reconnue et dotée d’un minimum de temps et de mandat (pp. 16–18, 23–26, 32).

4. Structurer un usage stratégique des données locales pour les PPFS (pp. 36–52)

   Les acteurs locaux peuvent organiser un mini‑plan « données pour les PPFS » : identifier 3–4 indicateurs pertinents (ex. conditions de logement, vulnérabilité à la chaleur, sécurité alimentaire), définir des sources locales, construire un support visuel et des messages adaptés aux élus et partenaires. Le rapport donne des exemples de processus (Measuring What Matters, indicateurs de panier alimentaire, index de vulnérabilité) et de supports (plateformes virtuelles, résumés, cadres visuels) qui peuvent être adaptés à des contextes français ou territoriaux (pp. 36–52).

5. Intégrer explicitement l’équité et les PPFS dans les documents de gouvernance (pp. 53–60, 67)

   Une collectivité ou une structure de santé peut revisiter ses documents cadres (projet de service, charte territoriale, contrat local de santé, schémas) pour y inscrire l’équité en santé comme fonction explicite et l’action sur les PPFS comme modalité clé. Les recommandations sur la priorisation de l’équité, la clarification des rôles de la santé publique et la valorisation du plaidoyer montrent que cette inscription formelle renforce la légitimité des interventions ultérieures et soutient le leadership interne (pp. 53–60, 67).

4. Références complémentaires 

🔍➕ Pour plus d'informations, voir les articles référencés par "Pratiques en Santé"  - https://pratiquesensante.odoo.com/blog/pratiques-15/un-outil-pour-reflechir-aux-capacites-organisationnelles-en-matiere-de-politiques-publiques-favorables-a-la-sante-5959

5. Foire aux questions (FAQ) – 7 questions/réponses

1. À qui s’adresse concrètement ce rapport? (pp. 1–3, 8)Le rapport vise principalement les décideurs, gestionnaires et professionnels de santé publique au Canada, mais ses propositions sont transposables à toute organisation souhaitant agir sur les politiques publiques favorables à la santé, y compris dans des contextes locaux ou nationaux différents.

2. Comment le rapport définit‑il une politique publique favorable à la santé? (pp. 3–4, 9–10)Les PPFS sont des politiques publiques qui agissent sur les déterminants sociaux, économiques et environnementaux de la santé, au‑delà du seul système de soins, en mobilisant des secteurs comme l’urbanisme, le transport, l’éducation, le logement ou l’environnement, dans une perspective d’équité et de réduction des inégalités.

3. Quelles sont les cinq dimensions de capacités retenues pour analyser les organisations? (pp. 6–8)Le rapport retient cinq dimensions : 1) partenariats ; 2) structures organisationnelles et ressources ; 3) main‑d’œuvre ; 4) développement des connaissances ; 5) leadership et gouvernance, chacune étant définie et illustrée par des stratégies et exemples concrets.

4. Le document propose‑t‑il des outils directement réutilisables sur le terrain? (pp. 9–21, 36–52)Oui, il décrit une série d’outils précis – analyse des parties prenantes, analyse de réseaux, communautés de pratique, comités locaux, ateliers participatifs, indicateurs, plateformes de données, résumés de politiques, évaluations d’impact sur la santé – avec des exemples de mise en œuvre pouvant inspirer directement des adaptations locales.

5. Comment le rapport traite‑il la question de l’équité en santé? (pp. 4, 53–60)L’équité en santé est présentée à la fois comme objectif central des PPFS et comme fonction explicite de la santé publique qui doit être intégrée dans la gouvernance, les documents officiels et les cadres d’action, notamment via des cadres d’équité, des priorités organisationnelles explicites et des pratiques de plaidoyer.

6. Quelles sont les principales limites de l’étude? (pp. 8, 14)Les auteurs reconnaissent deux limites majeures : la dépendance à la littérature scientifique (peu d’exemples issus de la littérature grise ou des pratiques non publiées) et la faible présence d’initiatives et perspectives autochtones, ce qui limite la diversité des approches présentées.

7. Comment utiliser ce rapport dans une organisation locale de santé ou de services sociaux? (pp. 2, 3, 21, 52, 67)Une organisation peut s’en servir comme guide de réflexion stratégique et d’auto‑diagnostic : travailler les cinq dimensions en ateliers, choisir quelques stratégies prioritaires (ex. un réseau intersectoriel, un indicateur d’équité, un poste de facilitateur), et articuler ces choix avec ses contraintes de ressources et ses partenariats existants.

6. Réécriture en FALC 

Titre

Renforcer les organisations pour agir sur les politiques publiques qui aident la santé.

Contexte et enjeux (FALC)

• Une politique publique, c’est une règle ou un plan décidé par les élus.

• Une politique publique favorable à la santé aide tous les habitants à vivre en bonne santé.

• Ces politiques parlent de logement, de transport, d’école, de travail, pas seulement d’hôpitaux.

• Le document parle aux personnes qui organisent la santé publique.

• Il veut aider ces personnes à mieux travailler avec les autres secteurs.

• Il insiste sur la justice en santé : réduire les différences injustes entre groupes.

Apports pour l’action (FALC)

• Le document propose un cadre avec cinq grands thèmes pour organiser le travail.

• Il donne des exemples concrets de projets dans plusieurs villes.

• Il propose des idées pour créer des équipes, des postes et des partenariats.

• Il montre comment utiliser les données locales pour convaincre les décideurs.

• Il explique que les personnes qui dirigent doivent soutenir clairement ces politiques.

• Il aide chaque organisation à choisir ses priorités réalistes.

Les cinq thèmes principaux 

1. Partenariats

   • Travailler avec la mairie, les écoles, les associations.

   • Organiser des rencontres régulières pour se connaître.

   • Créer des groupes de travail ou des alliances.

2. Structures et ressources

   • Avoir une équipe ou une personne responsable des politiques de santé.

   • Garantir un budget stable sur plusieurs années.

   • Mélanger plusieurs métiers dans une même équipe.

3. Main‑d’œuvre (personnels)

   • Savoir qui fait quoi dans l’organisation.

   • Encourager les échanges entre services.

   • Proposer des formations sur les politiques de santé.

4. Connaissances et données

   • Collecter des données sur la situation locale.

   • Choisir quelques indicateurs simples et utiles.

   • Rendre les informations claires pour les élus et les citoyens.

5. Leadership et gouvernance

   • Les responsables doivent dire clairement que l’équité est importante.

   • Ils doivent soutenir les équipes qui travaillent sur les politiques de santé.

   • Ils doivent accepter que la santé publique fasse aussi du plaidoyer.

7. Analyse transversale – valeurs de pratiques en santé

• Littératie : le document est écrit dans un langage expert et ne propose pas d’outils directement adaptés aux publics à faible littératie, mais insiste sur la nécessité de rendre les données accessibles via des plateformes et cadres visuels pour différents acteurs.

• Empowerment : il valorise la participation des communautés et des parties prenantes (comités locaux, ateliers, approches participatives), ce qui renforce le pouvoir d’agir des groupes concernés par les PPFS.

• Participation : des mécanismes de co‑construction sont décrits, notamment comités locaux, ateliers de cartographie conceptuelle et communautés de pratique, qui associent citoyens, professionnels et décideurs.

• Santé communautaire : la dimension collective est très présente à travers les exemples d’initiatives territoriales, de réseaux municipaux et de focus sur les environnements favorables à la santé.

• Éthique : le rapport identifie les limites liées au manque de prise en compte des perspectives autochtones et évoque les risques d’inégalités; il incite à une vigilance éthique dans l’usage des données et des partenariats.

• Droits humains : l’équité en santé est explicitement définie et promue, avec attention aux déterminants sociaux et aux groupes marginalisés, ce qui s’inscrit dans une approche de droits et d’inclusion.

• Intersectorialité : les partenariats avec urbanisme, transport, logement, éducation, environnement sont au cœur du rapport, l’intersectorialité constituant une dimension structurante.

• Partenariat : plusieurs modèles de collaboration sont décrits (réseaux, coalitions, communautés de pratique, courtage de connaissances), sans formalisation unique mais avec des exemples détaillés.

• Lutte contre les discriminations : le texte ne traite pas directement de discrimination au sens juridique, mais aborde fortement les inégalités sociales de santé et la nécessité de non‑jugement et de prise en compte de la diversité dans les approches participatives.

8. Évaluation de la fiabilité de la ressource

• Pertinence scientifiqueLe rapport s’appuie sur une analyse qualitative systématique de la littérature scientifique, avec un cadre théorique explicite (Aluttis et coll.) et de nombreuses références à des travaux publiés, ce qui garantit une base evidence‑informed solide. La méthodologie, les limites (biais de sélection, faible couverture autochtone, absence de littérature grise) et les références sont détaillées, et la publication émane d’organismes reconnus (INSPQ, CCNPPS, financé par l’Agence de la santé publique du Canada).

• Pertinence opérationnelleLa ressource présente une forte utilisation possible sur le terrain : cadre en cinq dimensions, tableaux « À retenir », descriptions détaillées d’outils et d’exemples, ce qui permet aux équipes locales d’identifier des actions concrètes et réalistes à adapter à leur contexte. Elle reste toutefois surtout orientée vers des organisations de santé publique bien structurées ; des adaptations seront nécessaires pour de petites structures médico‑sociales ou associatives avec peu de moyens, même si les principes restent transposables