Travail social : Faire évoluer les organisations par un encadrement différent

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1. RÉSUMÉ ANALYTIQUE

Paragraphe 1 — Une crise organisationnelle documentée, pas un malaise diffus

Le secteur social et médico-social subit une raréfaction budgétaire couplée à une contractualisation croissante — généralisation des CPOM, appels à projets substitués aux subventions — qui alourdit la charge administrative au détriment de l'accompagnement direct (p. 2). Le « management par le chiffre » et la logique de files actives rendent invisible le travail relationnel, y compris dans les services départementaux et les CCAS (p. 3). Les instances de gouvernance empiètent sur les fonctions de direction, brouillant la frontière entre pilotage politique et gestion opérationnelle ; les cadres, sommés de « tout faire », supervisent des périmètres au-delà des seuils d'une supervision qualitative (p. 3). L'enquête interne auprès de 1 137 cadres objective l'isolement : sans lien avec la taille de structure, le profil ou le diplôme, il est fortement corrélé au défaut de soutien hiérarchique et à l'absence d'espaces d'échange entre pairs (p. 31-32). Impact déclaré sur le bien-être : 2,2/10 chez les non-isolés contre 7,5/10 chez les « toujours isolés » (p. 32).

Paragraphe 2 — Une boîte à outils pour refonder l'encadrement

Le rapport livre quatre leviers opérationnels. Un cadre conceptuel d'abord : la distinction statut / fonction / rôle / missions (p. 6), articulée au document unique des délégations et aux fiches de poste, pour sortir de l'illisibilité des responsabilités. Un dispositif d'acculturation ensuite, pour les cadres venus d'autres secteurs : immersion, compagnonnage, ateliers de pairs, évaluation (p. 8, 17-19). Une clarification sémantique décisive : participation ≠ collaboration ≠ coopération, cette dernière seule compatible avec la mission sociale (p. 9). Enfin, un répertoire de 14 pratiques éprouvées — codéveloppement, mentorat, formations croisées cadres/administrateurs, immersions régulières, comité des ouvriers élu en ESAT, intervention par les pairs, gouvernance en SCOP (p. 10, 35-38). Le tout est adossé à une ingénierie financière précise : FDVA, compte d'engagement citoyen, fonds propres, CNFPT/INET, avec l'obligation de séparer les enveloppes formation administrateurs / salariés (p. 11-12).

2. POINTS CLÉS DU DOCUMENT

1. L'isolement des cadres n'est pas une fragilité individuelle : c'est un symptôme organisationnel mesurable. Sur 1 137 répondants, les tests statistiques n'établissent aucun lien significatif entre isolement et taille d'établissement, nombre de subordonnés, âge, genre, ancienneté ou diplôme (CAFERUIS, CAFDES) — « la compétence académique ne neutralise pas les effets du contexte » (p. 31). En revanche, trois corrélations fortes ressortent : 62 % des cadres « toujours » isolés déclarent l'absence de soutien de leur N+1, 72 % un manque de compréhension de leur conseil d'administration ou direction générale, et l'absence d'espaces formels entre pairs (p. 31-32). Variation sectorielle notable : 11 % d'isolement structurel dans le privé lucratif contre 5 % dans le public et l'associatif (p. 32).

2. Le fait le plus frappant du rapport tient en une phrase : certains cadres, y compris de direction, ne rencontrent jamais physiquement leurs équipes sur une année civile entière (p. 3, réaffirmé p. 24). Cet éloignement réduit la communication à un mode strictement descendant et ferme tout espace de co-construction. Le rapport ne présente pas ce constat comme anecdotique mais comme l'aboutissement d'une chaîne : moyens limités → contrats et contrôle → charge administrative → distance au terrain → instabilité (schéma p. 3).

3. La distinction statut / fonction / rôle / missions constitue l'outil conceptuel le plus directement transposable. Le statut définit la position juridique et contractuelle ; la fonction regroupe les responsabilités structurelles permanentes ; le rôle incarne la posture attendue dans les interactions (garantie juridique, guidance, appui-conseil, impulsion collective) ; les missions décrivent les actions à accomplir dans un temps donné (p. 6). Le rapport recommande d'articuler dynamiquement le document unique des délégations avec les fiches de poste, et — dans la fonction publique — de réajuster ces dimensions lors de l'entretien annuel (p. 6).

4. Participation, collaboration et coopération ne sont pas synonymes — et le rapport en tire des conséquences opérationnelles. La participation, c'est prendre part à une action proposée par un tiers (information → avis, comité, consultation). La collaboration, c'est travailler ensemble pour maximiser l'intérêt de chacun (production conjointe, groupe-projet). La coopération suppose de définir et travailler ensemble dans l'intérêt général, avec décision partagée et interdépendance (réseau, partenariat structuré) — seule elle est jugée cohérente avec la mission sociale (p. 9). Cette grille permet de qualifier honnêtement un dispositif participatif existant.

5. Le rapport ose formuler la question éthique que l'organisation évite. « Peut-on réellement accompagner mieux, avec moins, sans dégrader l'accompagnement des personnes ni les conditions de travail des professionnels ? À quel moment les fonctions de direction doivent-elles considérer qu'une activité ne peut plus être maintenue, lorsque la contrainte budgétaire conduit à des accompagnements dégradés, susceptibles de constituer une maltraitance tant des personnes accompagnées que des professionnels ? » (p. 13-14). Il inscrit cette interrogation dans une responsabilité éthique, juridique et politique, et la relie à la protection des salariés contre la maltraitance institutionnelle au titre du Code du travail.

3. PISTES D'ACTION POUR LES ACTEURS LOCAUX

1. Installer un dispositif de codéveloppement ou de groupe d'analyse de pratiques managériales. C'est la demande la plus massive de l'enquête : 65 % des répondants sollicitent des groupes d'échanges de pratiques entre cadres (p. 33). Le rapport en donne la définition opérationnelle p. 11 — séances entre pairs à partir d'une situation vécue présentée par un participant — et en fait un levier de prévention de l'isolement managérial. Piste concrète : inscrire l'APP des cadres dans le plan de formation au même titre que celle des équipes éducatives (p. 33).

2. Objectiver la charge administrative avant d'engager toute réorganisation. 57 % des cadres citent la surcharge de travail administratif et 62 % le manque de temps comme causes de leur situation (p. 32). Le rapport recommande d'engager une réflexion sur la division du travail : 48 % des cadres expriment un besoin de soutien administratif ou de délégation accrue (p. 33). Traduction terrain : cartographier ce qui relève du reporting, ce qui peut être automatisé, ce qui peut relever d'une fonction support dédiée.

3. Utiliser la grille statut/fonction/rôle/missions (p. 6) comme support d'un travail collectif de clarification. À croiser avec le document unique des délégations et les fiches de poste. Objectif : sortir de l'illisibilité des responsabilités et de l'absence de « règles du jeu partagées » identifiée p. 3. Ce travail peut être conduit en réunion de direction élargie et donner lieu à un document opposable en interne.

4. Construire un parcours d'acculturation formalisé pour les cadres arrivant d'autres secteurs. La séquence est donnée p. 8 : immersion → compagnonnage / mentorat → ateliers d'échanges entre pairs → évaluation et ajustements, avec objectifs à court terme (sécuriser la prise de poste), moyen terme (éviter le clivage vision comptable / dimension clinique) et long terme (qualité de l'accompagnement, respect des droits fondamentaux). Le déploiement est calibré sur une année complète avec évaluations trimestrielles (p. 19).

5. Sécuriser le financement de la formation des administrateurs, distinct de celui des salariés. Les dépenses de formation des administrateurs bénévoles ou élus ne relèvent pas, en principe, des dépenses imputables sur l'obligation de financement de la formation professionnelle des salariés : elles doivent être identifiées sur des lignes budgétaires spécifiques (p. 11). Ressources mobilisables listées p. 12 : FDVA, compte d'engagement citoyen (CPA), fonds propres, appui des têtes de réseaux. Pour les collectivités : CNFPT et INET, dans le cadre des formations statutaires obligatoires (p. 12).

6. Passer les indicateurs d'évaluation au filtre du réel. Le rapport propose une batterie exploitable (p. 12-13) : taux de participation des parties prenantes aux formations et aux décisions, évolution de l'autonomie et de la cohésion, nombre de projets actualisés au regard du projet associatif, suivi des temps d'échange effectifs entre cadres de direction et équipes, satisfaction des personnes accompagnées, niveau de décloisonnement entre services. Le cinquième indicateur est le plus discriminant et le plus simple à mettre en place immédiatement. Le rapport recommande de les intégrer aux démarches d'évaluation de la qualité des établissements (p. 13).

Besoins non couverts et adaptations nécessaires. Le document ne fixe aucun seuil chiffré de taux d'encadrement, alors qu'il en fait une condition (p. 11) — l'adaptation locale reste entièrement à construire. Il ne propose pas d'outil clé en main pour la transparence budgétaire, seulement le principe de « schémas explicatifs » (p. 5). Enfin, les vignettes proviennent majoritairement de conseils départementaux bien dotés (Gironde, Morbihan, Ille-et-Vilaine) : leur transposition en petite structure associative suppose une mutualisation que le rapport évoque sans l'outiller (p. 12).

4. RÉFÉRENCES COMPLÉMENTAIRES

🔍➕ Pour plus d'informations, voir les articles référencés par "Pratiques en Santé" sur le thème du travail social ➡️🔗 https://www.pratiquesensante.com/blog/tag/travail-social-330

1. HCTS — « Formation des travailleurs sociaux » (février 2026). Enquête auprès de plus de 1 900 répondants identifiant les thématiques prioritaires de formation continue (veille juridique, santé mentale, analyse de la pratique, IA, posture professionnelle) et les conditions de déploiement local. Complémentarité directe : ce rapport reconnaît lui-même que « peu de cadres ont répondu » et qu'un focus dédié à la formation des cadres reste à construire — exactement le vide que comble le document analysé. 🔗 https://solidarites.gouv.fr/sites/solidarite/files/2026-06/Rapport-HCTS-%20Formation-des-travailleurs-sociaux-Fevrier-2026.pdf (URL vérifiée)

2. HCTS / CEDTS — « Repères éthiques et références déontologiques en travail social et intervention sociale » (décembre 2025). Texte de référence transversal traitant précisément les dilemmes évoqués mais non déployés dans le rapport analysé : autonomie vs protection, secret vs signalement, accompagner vs contrôler, inclusion vs contraintes budgétaires. Il détaille aussi les conditions institutionnelles d'une démarche éthique (espaces de délibération, référents, comités). À utiliser en appui de la section 6 du rapport. 🔗 https://solidarites.gouv.fr/sites/solidarite/files/2026-01/Ethique-Deonto-HCTS-2025.pdf (URL vérifiée)

3. IGAS — « Comment résoudre les tensions de recrutement dans le champ social et en accroître l'attractivité ? » (rapport 2024-069R, publié le 6 février 2026). Contrepoint externe et chiffré : l'IGAS impute la crise d'attractivité d'abord au manque de professionnels formés et diplômés, et propose une stratégie nationale de pilotage RH. Utile pour resituer les préconisations managériales du HCTS dans une contrainte structurelle qu'aucune évolution de l'encadrement ne suffira à lever seule. 🔗 https://www.igas.gouv.fr/comment-resoudre-les-tensions-de-recrutement-dans-le-champ-social-et-en-accroitre-lattractivite (URL vérifiée)

5. FOIRE AUX QUESTIONS

1. Ce document est-il une norme opposable ou un texte de réflexion ?

Ni l'un ni l'autre au sens strict : c'est le rapport d'un groupe de travail du HCTS, instance consultative, produit dans le cadre de la feuille de route 2024-2026. Il formule des « propositions et recommandations » (p. 14-16), sans valeur réglementaire. Il n'engage pas les financeurs. Son intérêt est méthodologique et argumentatif, pas juridique.

2. Quel est le facteur numéro un de l'isolement des cadres ?

Le défaut de soutien hiérarchique : c'est le facteur prédictif le plus robuste. 62 % des cadres « toujours » isolés déclarent ne pas bénéficier du soutien ou de la compréhension de leur supérieur (p. 31). Vient ensuite la distance à la gouvernance : 72 % rapportent un manque de compréhension de la part de leur CA ou direction générale (p. 32).

3. Faut-il un CAFDES ou un CAFERUIS pour diriger un ESSMS ?

Le rapport précise que le diplôme supérieur du champ social (CAFDES, CAFERUIS, DEIS, master spécialisé) constitue un socle « largement attendu » dans le secteur privé non lucratif, mais qu'il n'est pas obligatoire dans d'autres contextes, notamment dans la fonction publique (p. 8). Dans tous les cas, un dispositif d'acculturation reste nécessaire. À noter : l'enquête montre que la détention du diplôme n'a pas de fonction protectrice statistique contre l'isolement (p. 31).

4. Peut-on financer la formation des administrateurs bénévoles sur le budget formation des salariés ?

Non, en principe. Lorsque les administrateurs ne sont pas salariés (bénévoles, élus associatifs), les dépenses de formation les concernant ne relèvent pas des dépenses imputables sur l'obligation de financement de la formation professionnelle des salariés : elles doivent être identifiées et financées sur des lignes budgétaires spécifiques (p. 11). Ressources mobilisables : FDVA, compte d'engagement citoyen, fonds propres, appui des fédérations (p. 12).

5. Que signifie « entreprise à mission » ici, et faut-il s'en inspirer ?

Le rapport prend explicitement ses distances : la référence peut être comprise comme la valorisation d'un modèle issu du secteur lucratif, alors que le modèle associatif (loi 1901) repose structurellement sur une finalité d'intérêt général et la non-lucrativité (encadré p. 4). Le rapport précise que la notion « ne vaut pas recommandation de modèle » et sert de simple repère terminologique sur la formalisation d'objectifs et la structuration de la gouvernance. Il pointe aussi un risque de confusion dans le débat public et une vigilance sur les conditions de concurrence dans les appels à projets (p. 4).

6. Quelles pratiques de participation des personnes accompagnées le rapport documente-t-il concrètement ?

Trois, précisément localisées. À l'ESAT « Les Ateliers de Jemappes » (Entraide Union), un comité des ouvriers élu gère son propre budget social, est consulté sur les formations et peut porter assistance à un pair visé par une sanction (p. 10, 36, 38). Au pôle Henry Dunant (Croix-Rouge, Amiens), des personnes en situation de handicap animent des ateliers sur l'emploi, la santé ou le logement à partir de leur expérience (p. 10, 36). À la MAS « Le Hameau » (Hantay), les résidents participent au recrutement et à l'évaluation des personnels — ce qui suppose de la direction un « lâcher prise » explicite, y compris l'acceptation d'être contrariée par un choix de recrutement (p. 36, 38).

7. Le rapport donne-t-il un seuil chiffré de taux d'encadrement ?

Non. Il affirme que « la définition de normes relatives aux taux d'encadrement doit garantir une proximité suffisante avec les équipes » (p. 11) et qualifie le rapport encadrants/encadrés actuel de « disproportionné » (p. 3), mais ne fixe aucun ratio. C'est l'une des limites opérationnelles majeures du document : le principe est posé, le seuil reste à négocier localement.

6. RÉÉCRITURE EN FALC

Ce que dit ce rapport

Ce rapport parle du travail social et médico-social.

Il parle des chefs et des directeurs.

On les appelle aussi « les cadres ».

Le problème

Les structures ont moins d'argent qu'avant.

Elles doivent remplir beaucoup de papiers.

Les cadres passent leur temps sur ces papiers.

Ils ont moins de temps pour les équipes.

Ils ont moins de temps pour les personnes accompagnées.

Certains cadres ont trop de services à surveiller.

C'est trop pour une seule personne.

Parfois, un cadre ne voit jamais son équipe pendant une année entière.

Cela crée de la distance.

Les gens ne savent plus qui fait quoi.

Beaucoup de cadres se sentent seuls.

Ils perdent le sens de leur travail.

Certains partent. Certains abandonnent.

Ce que l'enquête a trouvé

Le rapport a interrogé 1 137 cadres.

Voici ce que l'enquête montre.

• La taille de la structure ne change rien.
• Le nombre de salariés ne change rien.
• L'âge ne change rien.
• Le diplôme ne change rien.

Ce qui compte vraiment, c'est autre chose :

• Le chef du cadre ne le soutient pas.
• Les dirigeants ne comprennent pas son travail.
• Le cadre n'a pas de temps pour parler avec d'autres cadres.

Les cadres seuls vont mal.

Ils ont plus de mal à décider.

Ils ont moins envie de travailler.

Les solutions proposées

Le rapport propose des solutions simples.

1. Créer des groupes entre cadres.
   Les cadres se rencontrent régulièrement.
   Ils parlent des problèmes qu'ils vivent.
   Ils cherchent des solutions ensemble.
   65 cadres sur 100 demandent cela.
2. Aider les cadres pour les papiers.
   Quelqu'un peut faire une partie du travail administratif.
   Le cadre a alors plus de temps pour son équipe.
3. Écrire clairement qui fait quoi.
   Chaque personne doit connaître son rôle.
   Chaque personne doit connaître ses tâches.
4. Accueillir les nouveaux cadres.
   Certains cadres viennent d'autres métiers.
   Ils ne connaissent pas le travail social.
   Il faut leur faire découvrir le terrain.
   Il faut leur donner un guide expérimenté.
5. Aller sur le terrain.
   Le cadre doit venir voir les équipes.
   Il doit voir le travail réel.
   C'est la seule façon de comprendre.
6. Écouter les personnes accompagnées.
   Elles peuvent donner leur avis.
   Elles peuvent participer aux décisions.
   Cela existe déjà dans certains lieux.

Une question importante

Le rapport pose une question difficile.

Peut-on bien accompagner les gens avec moins d'argent ?

Si on accompagne mal, on peut faire du mal aux personnes.

On peut aussi faire du mal aux professionnels.

Le rapport dit qu'il faut se poser cette question.

7. ANALYSE TRANSVERSALE — VALEURS DE PRATIQUES EN SANTÉ

Littératie. Le rapport recommande des schémas explicatifs rendant les enjeux financiers accessibles à tous (p. 5) et mentionne la facilitation graphique parmi les leviers du CD 35 (p. 35), mais il ne propose lui-même aucun support adapté aux niveaux de compréhension variés et ne comporte pas de version FALC.

Empowerment. Trois dispositifs concrets sont documentés : participation des résidents au recrutement (MAS Le Hameau), intervention par les pairs (Pôle Henry Dunant), comité des ouvriers élu gérant son budget social (ESAT Jemappes) — p. 10, 36, 38 ; le « développement du pouvoir d'agir » de la Gironde est une démarche installée depuis 2012 (p. 36).

Participation. Le rapport distingue explicitement participation, collaboration et coopération (p. 9) et propose des collèges de représentants des salariés et des personnes accompagnées élus au suffrage direct et secret (p. 5) — mais ces collèges restent une proposition, non une pratique documentée.

Santé communautaire. La dimension collective est présente à travers la notion d'« institution apprenante », la reconstitution des collectifs de travail et le décloisonnement inter-institutions (p. 33-34, 38) ; en revanche, l'ancrage territorial en santé et l'articulation avec les acteurs sanitaires ne sont pas traités.

Éthique. C'est un point fort : dilemmes éthiques, injonctions paradoxales, souffrance éthique, comités de veille éthique, référents internes, « clinique de l'organisation » (p. 11) ; les biais culturels sont abordés sous l'angle du décalage entre cultures professionnelles (p. 8), non sous celui des biais sociaux ou racisés affectant les publics.

Droits humains. L'approche s'adosse aux droits fondamentaux des personnes accueillies (art. L311-1 et L311-3 CASF, p. 17-18) et à la tension entre protection et autodétermination (p. 11) ; l'équité est traitée sous l'angle des petites structures qui ne doivent pas être écartées des flux d'information et de formation (p. 12).

Intersectorialité. Partenariats recommandés : recherche-action avec des institutions (p. 10), formations communes inter-institutions dans le Morbihan (p. 36), CNFPT et INET pour les collectivités (p. 12), têtes de réseaux et fédérations (p. 12).

Partenariat. Des modèles formalisés existent : formations croisées cadres/administrateurs (p. 10), instances de régulation formelles entre gouvernance et direction (p. 26), gouvernance partagée directeur/présidente à l'association l'Envol (p. 36), statut SCOP avec salariés associés à la MECS ACTEIIS (p. 36).

Lutte contre les discriminations. Le sujet est traité par le seul angle de la parité — 80 % de femmes dans les effectifs, objectifs de 30 % de chaque sexe au 1er mars 2026 puis 40 % au 1er mars 2029 (p. 5) — et par la rédaction au féminin du Livre blanc. Aucune autre discrimination (origine, handicap, âge, orientation sexuelle) n'est abordée pour les professionnels comme pour les personnes accompagnées. Le non-jugement apparaît indirectement via la « bienveillance » et la « reconnaissance de la légitimité de chaque acteur » (p. 7).

8. ÉVALUATION DE LA FIABILITÉ DE LA RESSOURCE

Pertinence scientifique — moyenne à bonne, avec réserves nettes

Points solides. Source institutionnelle publique, publiée par le ministère chargé des solidarités, adossée à une démarche collective (HCTS, feuille de route 2024-2026). Bibliographie académique cohérente (Laville & Sainsaulieu, de Gaulejac, Jaeger, Heichette). Références juridiques exactes dans l'ensemble (L. 311-1, L. 311-3, L. 312-8, L. 313-11 CASF ; loi 2002-2 ; loi 2024-317 du 8 avril 2024). L'enquête sur l'isolement (p. 31-34) est le passage le plus rigoureux : elle distingue explicitement variables sans effet et corrélations significatives, mentionne des seuils de significativité (p < 0,01 ; p > 0,05) et se garde de conclure à la causalité.

Réserves à signaler explicitement :

• ⚠️ Enquête non traçable. Les 1 137 réponses ne sont accompagnées d'aucune information sur le mode de diffusion, la période de recueil, la structure de l'échantillon, le taux de réponse ou le commanditaire. Aucune référence de publication n'est donnée. Les résultats sont utilisables comme signal fort, non comme donnée probante généralisable.
• ⚠️ Donnée de gouvernance obsolète. La typologie des quatre modèles de gouvernance associative (professionnalisée 35 %, militante 28 %, resserrée 25 %, externalisée 14 %) est tirée d'une étude du FDVA de décembre 2014 (p. 5, 28) — soit plus de dix ans. Elle est présentée au présent, sans mention de son ancienneté.
• ⚠️ Incohérence interne sur le contrôle des « entreprises à mission ». Le corps du rapport attribue le contrôle de la conformité sociale à la HAS (p. 5) ; l'annexe l'attribue à l'URSSAF (p. 28). Ni l'une ni l'autre n'exerce ce contrôle : le régime des sociétés à mission repose sur un organisme tiers indépendant (code de commerce). Attribution à écarter.
• ⚠️ Formulation juridique datée. Le rapport évoque une « obligation de sécurité de résultat » au titre de l'article L. 4121-1 du code du travail (p. 27). La jurisprudence de la Cour de cassation a substitué à cette qualification une obligation de moyens renforcée depuis 2015. Ne pas reprendre la formule telle quelle dans un document opposable.
• ⚠️ Chiffres non sourcés. Les « 80 % de femmes » dans les effectifs du secteur (p. 5) et la « satisfaction des usagers mesurée à 95 % » pour le primo-accueil (p. 38) sont donnés sans source ni méthode.
• ⚠️ Échéance dépassée. L'objectif de 30 % de chaque sexe dans les instances dirigeantes est daté du 1er mars 2026 (p. 5) — antérieur à la date de lecture. À actualiser si le document est cité en 2026.
• ⚠️ Référence incomplète. L'URL du Club des managers de proximité (Uriopss Occitanie) est tronquée dans la bibliographie (p. 16) et donc inutilisable en l'état.
• ⚠️ Statut du document. Il s'agit d'une « Version 21 février 2026 » — un document versionné, publié tel quel. Les redondances entre le rapport global et les annexes (le diagnostic est répété quasi mot pour mot p. 2-3 et p. 24), et une phrase manifestement non relue p. 24 (« clarifier les statuts, les rôles et les fonctions et les rôles »), signalent un texte non finalisé éditorialement.

Pertinence opérationnelle — élevée

Le document est immédiatement utilisable sur plusieurs plans : la grille statut/fonction/rôle/missions (p. 6), la séquence d'acculturation en quatre temps (p. 8), la distinction participation/collaboration/coopération (p. 9), la liste d'indicateurs d'évaluation (p. 12-13), la matrice contraintes × concertation (p. 14), le tableau de synthèse des propositions croisant recommandations et vignettes (p. 14-16) et le recueil de 14 pratiques localisées (p. 35-38). C'est un document de travail pour équipe de direction et conseil d'administration, plus que pour intervenant de terrain.

Limite d'usage : le rapport reste muet sur ce qui bloque réellement — aucun seuil de taux d'encadrement, aucun chiffrage des mesures, aucune modalité de négociation avec les financeurs. Il décrit remarquablement le problème et propose des leviers dont il reconnaît lui-même qu'ils supposent « la mise en adéquation des moyens alloués avec les nécessités réelles d'organisation » (p. 26). Cette dépendance est structurelle et doit être nommée si le document est mobilisé comme argumentaire.

10. HASHTAGS STRATÉGIQUES

#pratiquesensante #TravailSocial #EncadrementDeProximité #GouvernanceAssociative #IsolementDesCadres #ESSMS #Codéveloppement #BientraitanceOrganisationnelle