🧭 Comment évaluer une politique ou un programme de santé ? Le KCE propose des méthodes pour comprendre ce qui fonctionne, pour qui, comment et dans quel contexte, et mieux adapter les interventions aux réalités du terrain.

. Le document s’adresse d’abord aux chercheurs du KCE, mais il apporte des repères utiles aux acteurs de terrain pour concevoir, suivre et évaluer leurs programmes de prévention et de promotion de la santé. Il aide notamment à clarifier les objectifs, à distinguer les réalisations des effets attendus, à comprendre pourquoi une action fonctionne ou non et à repérer les obstacles liés à sa mise en œuvre. Ces méthodes peuvent soutenir le pilotage et l’amélioration des interventions, à condition de les adapter aux moyens disponibles et aux réalités locales.

1️⃣ Résumé

Les organismes fédéraux belges (INAMI, SPF Santé publique et cellule politique du ministre) demandent de plus en plus au KCE des évaluations prospectives de mesures politiques ou de projets pilotes, par exemple le « New Deal » en médecine générale ou un nouveau mode de financement des soins infirmiers à domicile (p. 15). Cette note vise à guider les chercheurs du KCE dans la préparation de protocoles d’évaluation de ces interventions, souvent complexes (p. 15-16). Elle s’appuie sur le cadre du Medical Research Council (MRC) pour les interventions complexes, centré ici sur la phase d’évaluation (p. 17-18). Ses 11 chapitres couvrent notamment la théorie du programme, les plans expérimentaux et quasi expérimentaux, les méthodes statistiques, l’évaluation de processus, l’évaluation réaliste, l’évaluation économique, la recherche sur la mise en œuvre, les indicateurs de qualité, la pensée systémique et les données administratives (p. 19). Il s’agit d’une première édition, appelée à être mise à jour et complétée (p. 15, 19).

2️⃣ Ce qu’il faut retenir

1️⃣ Ouvrir la « boîte noire » avec une théorie du programme. Le modèle logique se construit à rebours, en partant des effets à long terme (p. 23, 27). Les activités, les réalisations directes (*outputs*) et les changements attendus (*outcomes*) doivent être distingués. Il faut également différencier les composantes de l’intervention des stratégies utilisées pour faciliter sa mise en œuvre (p. 22-24). Un gabarit vierge de modèle logique figure en annexe 1 (p. 218).

2️⃣ Un résultat nul ne prouve pas qu’une intervention est inefficace. Sans évaluation de processus, il est difficile de déterminer si la théorie de l’intervention est inadéquate, si la mise en œuvre a été insuffisante, si l’intervention était mal adaptée au contexte ou si elle est réellement inefficace (p. 109-110). L’évaluation de processus examine notamment la mise en œuvre (fidélité, dose, adaptations, portée), les mécanismes et le contexte (p. 111-112). L’exemple scolaire sur l’obésité est hypothétique et a été généré par IA (note l, p. 110).

3️⃣ Pas de stratégie de mise en œuvre « clé en main ». Le document souligne qu’il n’existe pas de stratégie universellement adaptée : le choix doit tenir compte de l’intervention, du contexte, des obstacles et des leviers identifiés. Il ne suffit donc pas d’appliquer systématiquement des approches génériques (audit et retour d’information, formation en ligne, etc.) sans les relier aux difficultés concrètes rencontrées (p. 153-158). Selon la revue Cochrane citée par le KCE, les stratégies de mise en œuvre adaptées aux obstacles et aux leviers identifiés entraînent probablement seulement de faibles améliorations de l’application des recommandations par les professionnels de santé, par rapport aux stratégies non adaptées ou à l’absence d’intervention (p. 160). Cela invite à adapter les stratégies au contexte, sans présumer de l’ampleur de leurs effets.

3️⃣ Pour agir

Le document s’adresse en premier lieu aux équipes de recherche du KCE. Les pistes ci-dessous reprennent des outils qu’il cite et des démarches qu’il décrit ou recommande à ces équipes ; leur usage par des acteurs de terrain relève d’une transposition.

1️⃣ Formaliser la logique d’une action. Utiliser le gabarit de modèle logique (annexe 1, p. 218) pour expliciter les ressources, les activités, les réalisations, les effets à court, moyen et long terme, l’impact, les hypothèses, les facteurs externes et le contexte. Les sept questions proposées sur le problème de départ peuvent aider à structurer cette réflexion (p. 26). Il s’agit d’un outil existant cité par le document.

2️⃣ Choisir un cadre d’analyse en fonction de la question posée. RE-AIM permet d’examiner la portée, l’efficacité, l’adoption, la mise en œuvre et le maintien des effets dans le temps (p. 115) ; CICI analyse les relations entre contexte, mise en œuvre et résultats, avec une liste de vérification facilitant son utilisation (p. 116) ; CFIR 2.0 aide à identifier les déterminants, obstacles et leviers de la mise en œuvre (p. 117-118) ; FRAME et FRAME-IS permettent de documenter respectivement les adaptations des interventions et celles des stratégies de mise en œuvre (p. 119 et annexe 3.5). Il s’agit de cadres méthodologiques existants présentés par le KCE, dont le choix doit être guidé par la question d’évaluation.

3️⃣ Relier la stratégie de mise en œuvre aux obstacles repérés. Classer les obstacles par priorité (règle des 80/20, diagramme en arête de poisson, p. 157), puis adapter la stratégie aux étapes du changement décrites dans le rapport : orientation, prise de conscience, acceptation, changement et maintien (p. 159). Cette démarche est explicitement présentée dans le document à destination des équipes du KCE.

Suggestion Pratiques en Santé : pour un projet local de prévention, une version simplifiée peut souvent suffire : une page de modèle logique, quelques indicateurs de mise en œuvre (portée, dose, adaptations) et un temps d’échange avec les personnes concernées sur les obstacles rencontrés.

4️⃣ Trois questions pratiques

1️⃣ Quelle différence entre « output » et « outcome » ? Les activités désignent ce qui est mis en œuvre dans le cadre du programme. Les outputs correspondent aux réalisations directes de ces activités : par exemple, le nombre de formations dispensées, de participants formés ou de documents diffusés. Les outcomes désignent les changements attendus à la suite de ces réalisations : par exemple, une amélioration des connaissances, une évolution des pratiques ou une modification de l’organisation. Les outputs sont généralement suivis au moyen d’indicateurs de processus, tandis que les outcomes sont mesurés à l’aide d’indicateurs de résultats (p. 23-24).

2️⃣ Quand faire une évaluation de processus ? À différents moments de la vie d’une intervention. Pour le KCE, elle est particulièrement utile en complément d’une évaluation d’efficacité ; menée seule, elle devrait de préférence porter sur la mise en œuvre d’une intervention déjà fondée sur des preuves (p. 112).

3️⃣ Sans tirage au sort, quels plans d’évaluation sont les plus solides ? Le tableau 23 présente un classement indicatif de la validité interne des plans quasi expérimentaux : élevée pour les séries temporelles interrompues contrôlées, les plans à lignes de base multiples et la régression par discontinuité ; moyenne pour l’avant-après contrôlé ; faible pour l’avant-après sur un seul groupe et le post-test seul contrôlé (p. 84). Ce classement doit être interprété en fonction de la question étudiée et des conditions concrètes de mise en œuvre du plan.

5️⃣ Pour aller plus loin

• Blog Pratiques en Santé : « Guide des meilleures pratiques en santé publique » (démarche OCDE : choisir une intervention venue d'ailleurs, vérifier sa faisabilité locale, l'évaluer). Lire l'article

• Ressource externe : Santé publique France, La Santé en action n° 470, « Miser sur des interventions efficaces pour améliorer la prévention », juillet 2025 (44 p.) : évaluation d'impact et économique, ressources validées prêtes à l'emploi. Consulter le numéro — 

6️⃣ Hashtags

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